前不久面試一個(gè)生産主管，九年管理經驗，MBA畢業(yè)做車，而且多是在生産系統做管理工作，并受邀擔任過某咨詢公司生産管理顧問(w如章èn)講師(shī)。他滔滔不絕地談起精益生産、TPM、QC手法、4M、P海報DCA、目視化管理等等，不難看出其理論功底比較深厚。

而對于企業(yè)而言，對人才的最大關(guān)注點是能否解決具體問(wè鐘器n)題并創造價值。我問(wèn)道，假設讓其做我們分公司的一個(gè)生林醫産部經理，正常上班期間的首要任務是做什麼，其次是什麼？每天、每周、每月(術弟yuè)對什麼事情必須非常清楚？什麼事情必須了解？什麼事情需要知道即可光討(kě)？

他思索了一下(xià)，每天第一件事是到生産現場巡查，查找異常。我接着追花員問(wèn)，巡查哪些異常？如(rú)何進行識别？關(guān)鍵麗少關(guān)注點在哪？判定的依據是什麼？整個(gè)面試，他雖然做線內了一些回答，但概括的說，仍是在憑感覺管理，理論和(hé)實際的國亮應用也脫節甚遠(yuǎn)。

現在的很多生産管理培訓，往往傾向于生産管理的作用、意義，生産主管需要些遠具備怎樣的素質、技能、注意事項等等，整體說，培訓解決了是什麼、為什麼等什雨，即使涉及如(rú)何應用也多是局限于某一局部，而作為以效益為核心的月會生産主管，每天要面對紛繁複雜的頭緒，更希望能清晰地知道如(rú)何整合運用，包作妹括邏輯關(guān)系、先後順序等，是對面而不僅對點。

在實際生産管理中(zhōng)，有沒有可(kě)供參考的簡單易市地行的生産管理SOP（标準化作業(yè)程序）？縱觀目前國内生産系統培訓，這類内讀輛容非常少(shǎo)見。筆者根據多年外企及國内兩個(gè)行業(yè)第一品牌我樹企業(yè)的生産管理經驗，談一點自己的感悟。

作為生産主管自己首先要清楚，你(nǐ)管理的目的是什麼？以最小的成很小本，保質保量的及時交付，并能促使你(nǐ)的團隊不斷精進。這看似一裡車句口号，但如(rú)果思路(lù)不時時刻刻以此為核心，就會陷進具體懂間事務中(zhōng)，每天都在重複處理着那團亂麻。

作為生産管理者，根據副總、經理、班組長等不同的管理層級，職責會有所區分，在舊拿這裡隻介紹承上啟下(xià)的核心環節的中(zhōng)層生産主體下管的具體工作方法。

具體說來，可(kě)以從以下(xià)幾個(gè)方面入手：

第一件事   開早會

生産經理最好每天堅持召開早會，目的是統一思想并強調問(wèn飛謝)題和(hé)總結經驗，同時部署當天的任務、通(tōng)報重要志水事件等。參會人員一般為直接部屬，時間要簡短(duǎn)，最好不要超過數相10分鐘，就事說事不展開讨論。對有些沒有電子(zǐ)考勤的，可(kě)以綠煙二者結合進行。

要想有效地召開早會，必須做好充分的會前準備。主管一般需要提前半小時以上到廠都行，首先到生産現場巡視一遍，設備、人員等所有的問(wèn)題都會體現到生産現到業場中(zhōng)的半成品或産品上，要麼出現積壓，要麼出現停工待員樹料，這時主管要進行具體了解，必要時現場安排；二是查看值班經理的值班記開妹錄（有夜班的企業(yè)），對值班記錄中(zhōng)出現的問(wèn)題要就話了然于胸，必要時跟值班經理溝通(tōng)；三是查看班組交接表（一般提前道月交接），了解當班任務完成情況和(hé)總體進度以及注意事項；四是查看前請照一天的調度會記錄，以便對相關(guān)情況進行布置；五是對公司錯自的管理規定、參觀或其他重大事件要進行簡要整理；六是對前一天的員慢可工工作狀況的優劣評價進行彙總。

有了這些内容，早會就會言之有物，而不是例行會議例行應付。如(rú)果團能山隊風氣較差，違紀現象嚴重時，就要強化企業(yè)核心理念或價值觀腦一加以引導。一些服務類行業(yè)，包括部分外企每天早會把核心價值觀喊朋紙得山響，旨在控制人的心智模式，進而潛移默化成為員工的日常行為。如(rú)學校(船妹xiào)教育學生不準随地吐痰，久而久之，就會變成一種潛意識的行為。

第二件事   看昨天的生産日報表

開完早會，處理完一些必要的事情後，統計員就差不多能整理完前一天的各項生火信産指标數據了。生産經理要充分利用這些報表數據，表上的數字就是管理的核心，購化管理效果可(kě)以一目了然。部分中(zhōng)小企業(yè)沒亮筆有使用生産報表的習慣，其實，生産報表的設計非常簡單，主要包括你(nǐ)關(體亮guān)注的幾個(gè)核心指标即可(kě)：質量、成本、交貨期、工效和(h訊冷é)特記事項，下(xià)面逐一進行說明。

質量方面的數據要盡量涵蓋兩方面内容，一次合格率和(hé)轉序合格率。前時理者是質量管理的關(guān)鍵，否則經過返修等雖然能合格，但水電氣耗，工人工雜人效都已造成浪費。質量欄中(zhōng)，最好還要體現質量目标很雪及前一階段質量指标情況，比較質量變化情況，以便于及時找出差距并解裡廠決。

成本方面，生産日報表中(zhōng)一般隻需體現主料、輔料投分上入産出比即可(kě)（月(yuè)報表則要全面得多，主要制造費用都要冷女包括）。然後與表中(zhōng)的目标及前一段時間的消耗情況進行對比事村，以便及時找出進步還是退後的差距或原因。

交貨期方面，對訂單式管理，主要是體現各訂單完成情況，一般生産日報表中(zhō煙對ng)隻會出現各類不同規格産品的完成數量，不會具體到某個(gè)好短客戶，需要根據訂單進行二次分解，這比較容易，不再細述。

工效方面，也就是記錄各工序的人均生産率變化情況（部分化工類企業(yè)得事或自動(dòng)化流水線，基本不牽扯本項，以工步時間代替），目标值一做文般根據設備轉速計算出理論産量，減去休息、換模等時間影響的産量部地問分。

特記事項主要記錄一些異常問(wèn)題，如(rú)人員、現場、設備、安全拍美及上面三大項中(zhōng)的異常方面以及采取的主要措施等。

第三件事   分解理順計劃

在具體實踐中(zhōng)，部分企業(yè)時常出現交貨期一再延後，各部門卻來窗答回扯皮的現象。其實問(wèn)題的根本在于訂單發貨流程的幾個視話(gè)關(guān)鍵環節沒有理順，個(gè)别的是因為執行坐快不到位。下(xià)面以企業(yè)常見的、比較複雜的半訂單式管還化理為例（成品非零庫存），具體介紹生産計劃的理順方法：

關(guān)鍵是抓住幾個(gè)核心環節：

訂單彙總——結合成品安全庫存制定生産計劃——結合原料庫存分解生産得文計劃——下(xià)生産任務書（同時通(tōng)知采購補充材料庫存）——計來入庫（彙總核對各類産品入庫數量，并還原為單個(gè)客戶訂單，逐一訂單著路确認交貨期）。

其中(zhōng)比較關(guān)鍵的一環是，常規原材料倉庫必須有經數她濟合理的安全儲備量。安全庫存的計算非常複雜，可(kě)以簡化一下(xià)（但商不是很準确，但簡單實用）：

第一步，列出所有常規類原料；

第二步，列出以上原材料或零部件的正常采購周期（含訂單周轉時間、供應商(shā區水ng)生産周期、在途時間，最好讓供應商(shāng)儲備庫存以免除占用的生産船放周期）；

第三步，結合生産線現狀，列出各材料采購周期内的生産需求量，此為物麗理論需求量；

第四步，把此材料需求量乘以矯正系數即可(kě)。

校(xiào)正系數要根據企業(yè)現狀，結合原料單批最小采購量學做、往年不同季節産品需求量、月(yuè)度銷售計劃及以往保管員經驗數量，筆者經曆視麗的企業(yè)校(xiào)正系數一般在1.2-1.6之間，這要購女根據具體企業(yè)現狀進行調整。

對非常規類産品，确認供貨周期時，就要累計采購時間、在途時間及生産周期後反饋給電什銷售部門。

第四件事   開生産調度會

接單後，企業(yè)内部要一切圍繞生産。優秀的生産經理，除了能高效又現協調生産系統内部外，更重要的是協調各相關(guān)部門的有效運作。

外部協調的有效手段之一在于召開有效的調度會議。調度會議一般由答兒生産經理主持，時間可(kě)以安排在下(xià)午下(xià)班前一個(gè內廠)小時或兩個(gè)小時，也就是在開完調度會後，各部門主管有足夠時間冷木回去安排工作。會議時間盡量控制在半小時以内，參加部門主管為生産部、子街采購部、品質部、營銷部、工藝部等關(guān)聯部門，其他部門根據情況窗去臨時通(tōng)知。

召開調度會的目的在于解決問(wèn)題，為了節省時間，防止扯皮，會農術議要掌握幾個(gè)原則：各部門業(yè)已完成及正常工作内容弟現不彙報；原因不解釋、困難不解釋，隻談解決問(wèn)題需要如老年(rú)何做；對已出現的問(wèn)題，兩個(gè)部門間可(kě)討睡以協調解決的，不得提交調度會，除非兩個(gè)部門意見出現分歧工錯。會議的内容順序可(kě)以考慮：首先彙報上次調度會議安排工作的追蹤新南情況，主要通(tōng)報未完成項，并由相應部門主管答複下(xi為行à)步措施及完成時間等；其次是各部門圍繞訂單完成時間，提出需協的可助的内容或資(zī)源需求，而協助部門必須現場答複完成時間、進度等，對不能當笑場場答複的，告知答複時間；最後主持人根據會議記錄逐一确認各項工作的責費鄉任人、完成時間，必要時，責任部門主管現場簽字，然後由專人對會議記錄進行落實、話在追蹤。在工作進程中(zhōng)各部門遇到異常時，必須及時反饋給調度會主在懂持人，由其做出協調安排。

第五件事   解決問(wèn)題

管理過程中(zhōng)遇到的問(wèn)題雖說千差萬别，但基本可(kě)以務少分為兩大類：一類為結構性問(wèn)題，另一類為非結構性問(姐影wèn)題。結構性問(wèn)題是指頻繁發生的，非結構性問(wèn)湖拍題是指偶爾發生的。

結構性問(wèn)題的解決，可(kě)以根據人、機、料、法、環、時六子匠個(gè)因素找出内在原因，然後用制度化程序來規範解決。例如(煙謝rú)：筆者剛擔任某一品牌企業(yè)生産經理時，由于是較大型機械類企紅聽業(yè)，安全事故頻發，查找事故報告原因一般歸結為“違章操作”，要麼是玩姐“麻痹大意”。筆者就收集了兩年内的所有安全事故，然後彙總分析，結果發現事故問冷的頻發階段集中(zhōng)在淩晨二至三點；其次是部分沖床設備事故率比我拍較高；第三類是事故設備的周圍甚至連安全類标識都沒有。根據以上分析，措施如(照會rú)下(xià)：所有分廠在淩晨兩點一律停工跑步一刻鐘，值哥如班經理負責監督落實；對那些沖床腳踏開關(guān)無護罩的一律增加城還護罩；對容易出安全事故的設備，在操作工操作過程中(zhōng)視野内的位置放草湖置醒目的安全警告标識，能随時刺激操作工的眼球；同時實施“安全事故連坐(zu西城ò)責任制”，一旦發生安全事故，全班受罰，迫使員工相互間提醒。這很懂些措施實施後，事故率随即降低80%以上。

非結構性問(wèn)題的解決，一般需要追查出問(wèn)題背後的真正原因。可(嗎道kě)以采用連問(wèn)五個(gè)“為什麼”的方式。舉例如(制分rú)下(xià)：
     ◆地面上有油漬；
     ◆為什麼地面上女議有油漬？因為A機器(qì)漏油；
     ◆為什麼A弟吧機器(qì)漏油？因為橡膠密封不好；
     ◆為什麼橡膠密封東山不好？因為密封橡膠質量不好；
     ◆為什麼橡膠圈關現質量不好？新供應商(shāng)供貨質量不穩定；
     ◆為什麼供貨質量不穩定？關麗沒有對供應商(shāng)進行優評。
所以不僅橡膠密封要換，還要對供應商(shāng)進行更換，并花妹健全供應商(shāng)考評方法。

這類問(wèn)題需要一直追問(wèn)為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法林睡拆解下(xià)去，才算找到根本原因，然後針對此原因采取必要措施。

第六件事   做檢查

管理中(zhōng)有句格言：員工不會幹你(nǐ)希望的，而是幹工服你(nǐ)檢查的。

目前不少(shǎo)企業(yè)的管理問(wèn)題根源出在檢查考核開熱上，有安排無落實現象随處可(kě)見，而有些檢查也僅僅流于形式。例如(rú)，都關了解任務完成情況時，對方回答一句 “沒完成”就算答複。綠森究竟完成到什麼程度？有沒有替代措施？什麼時間最終解決等等都沒有進一劇個步落實，更沒有相應的考核跟進，隻是聽到一大堆困難和(hé)理由說年，該項工作也就聽之任之。直到臨耽誤事了，高層了解信息後發上一通(tōn外我g)火，各部門才匆忙商(shāng)議解決。

因此，管理過程中(zhōng)必須強化檢查環節。

檢查的目的是為了改進，對沒有落實到行動(dòng)以及需要整改沒有跟船來進的，一定要實施考核。在解決問(wèn)題過程中(zhōng)遇到困難，就木綠要及時進行反饋，尋求相應資(zī)源，但無論何種原因沒有完成鄉快工作，責任仍在該部門，從而杜絕常見的找個(gè)理由推出去拉倒。銀朋同時，還要定期将這些問(wèn)題進行彙總分析，梳理出哪些屬結構性問樂很(wèn)題，以便從制度上徹底解決。

生産經理相當于戰地指揮員，大部分時間要在生産現場，随時發現和(hé電湖)解決問(wèn)題，實行走動(dòng)式管理，而不是聽彙報兒行，靠會議。沒聽說哪個(gè)生産經理靠坐(zuò)辦公室能坐(笑雨zuò)出優秀業(yè)績的。除非企業(yè)規模足夠大，或者你(nǐ)是行老高層，才可(kě)以以抽查為主。至于具體檢查的設備、工具、關(gu我上ān)鍵質控點、安全隐患、原材料及備品備料等等内容，主管一般火務都清楚，在此不一一贅述。

第七件事   總結反思&nbs會森p;   

最後，每天下(xià)午下(xià)班前，要逐一核對當日各項重點工作完成情況。校線并進行檢讨、反思和(hé)總結，反思組織都有哪些進步？是否及時水亮發現了問(wèn)題并得以糾偏？是否達成了目标？采取的方法是否最佳？有街物哪些經驗可(kě)以借鑒？哪些教訓可(kě)以吸取等等。 妹從