導讀  

在沒有安全感和(hé)歸屬感的情況下(xià)，人才往往會未雨綢缪，提前跳都秒槽、創業(yè)或工作期間把精力放在追求個(gè)人利益方面，導什市緻公司上下(xià)離(lí)心離(lí)德。

人才是企業(yè)一筆最大的财富，但不少(shǎo)企業(y習土è)在用人時，由于管理理念、管理機制等存在問(wèn)題，導緻企業關煙(yè)用人方面亂象叢生，效率低下(xià)。

為此，本文(wén)結合企業(yè)實際，歸納總結出了企業(yè)市國用人方面的七大亂象，并進行了反思，以作為廣大管理者參考之用。

一：按圖索骥

“按圖索骥”源自我國古代的一個(gè)成語：春秋時期，善于相馬的伯樂(市冷yuè)為了讓更多的人學會相馬，以免千裡馬被埋沒，于是便将自己明長多年的相馬經驗及知識總結出來，寫成了一本《相馬經》流傳于世。伯樂(yuè)的唱弟兒子(zǐ)為了學得這一套絕技，便完全按照書上描述的特征去相千裡馬，結果找來了慢呢一隻癞蛤蟆……

這雖然是一個(gè)笑話，但企業(yè)在選用人才時，卻也常常采用的是按錢知圖索骥的相馬方式，即領導者對于人才有自己一套固定的界定标準，符合自科數己的标準要求就認為是人才，否則便拒之門外。

例如(rú)，企業(yè)在招聘人才時，事先會明确一系列固定條玩作件，例如(rú)本科以上學曆、相關(guān)專業(yè)畢業(yè)、擁有員長職業(yè)資(zī)格證書、擔任本職工作若幹年以上……然後便按照這些車訊标準條件去套取人才，而忽視了對方的實用性、激情、潛能、品德等等，見答最後招來的往往是花(huā)瓶式，甚至毒品式“人才”。而領導在任用公林人才時，也常常按照自己内心一些隐性标準去“相”人才，符合自己胃口的微人便認為是人才，賞識有加；不合胃口的就會擋在心門之外。于是員工們注重迎合領導他路，南郭先生式的員工成了“紅人”，而真正的千裡馬卻骈死于槽枥之間。

 反思 

千裡馬不是靠“相”出來的，而是靠“賽”出來的。并非每個(gè)領導都是說制伯樂(yuè)，也不是每個(gè)領導都會真心真意去尋找和(h門懂é)起用千裡馬。完全由領導按照自己的用人标準來評判人才，很容舞視易融入許多主觀因素。

企業(yè)隻有設計一個(gè)完善的用人機制，給人才一個(頻路gè)客觀、公正的表現平台，才能把千裡馬真正“賽”出來，正如(rú)俗話所說歌樂：是騾子(zǐ)是馬，隻有拉出來遛遛才知道！

二：武大郎開店

有句歇後語：武大郎開店——高我者不用。不少(shǎo)企業(yè)長年友站号召打造一流的人才隊伍，卻怎麼也打造不起來。并不是外面沒有人才可(kě)招錯動，也不是企業(yè)内部沒有人才可(kě)用，關(guān)又林鍵在于企業(yè)的用人機制以及領導的用人方式出了問(wèn)河厭題。

美國心理學家帕金森提出了一個(gè)“帕金森定律”：一個(g書短è)能力一般的領導者在配備下(xià)屬時有兩種方式，一種是找能美上力很強的下(xià)屬，可(kě)能一個(gè)就夠了；另一種是找能火算力比自己差的下(xià)屬，用幾個(gè)頂一個(gè)。

但大部分領導者采用的是後者，以避免被能力強的下(xià)屬威脅甚至取代如水。而領導的下(xià)屬在配備自己的下(xià)屬時，也如(rú)法炮制，計工于是層層下(xià)去，一級不如(rú)一級，形成一個(gè)龐大而沒暗用有效率的組織。這就是領導者在用人時抱着武大郎的心态，為了避免優秀人才可(k刀上ě)能構成的威脅，在選用人才時定下(xià)了潛規則：能力強過我的不用慢音！

企業(yè)一旦從上到下(xià)形成這樣的用人氛圍，就會出現一種“海妹逆向選擇”現象，即能力平平的員工會得到領導的重用，而能力出色的可嗎人才卻被環境所“淘汰”。最後企業(yè)演化成一個(gè)機構臃腫、人浮于飛美事的低效組織，陷入發展的瓶頸。

 反思 

優秀人才是企業(yè)最寶貴的财富，正如(rú)一位世界500強企業(yè)高長的總裁所說：“一個(gè)隻敢聘用能力比自己弱的員工的企業(yè民妹)，一定會變成侏儒型企業(yè)；而一個(gè)敢于聘用能力比自去公己強的員工的企業(yè)，一定會變成巨人型企業(yè)！”

所以，企業(yè)在打造人才隊伍時，一定要先把領導層打造好，先選用好優秀的制們領導，才可(kě)能打造出優秀的團隊；隻有先選用好“強将”，才會有強兵(b就放īng)。

三：圈内圈外兩重天

管理學中(zhōng)有一個(gè)重要的理論，即圈内人與圈外人理論。領導學線在用人時往往都會畫出一個(gè)隐性的圈子(zǐ)。

圈内人是指跟領導關(guān)系走得很近，很受領導信任的人，劇民這些人往往是領導的心腹和(hé)身邊的紅人，也是領導倚重和(hé煙多)優先提拔的對象。領導者往往會跟這些圈内人結成一個(gè)隐性的舞的勢力圈子(zǐ)。

圈外人是指部門中(zhōng)被領導排除在圈子(zǐ)之外的老農員工，與領導隻是一般的工作關(guān)系，往往成了領導者冷(lě可光ng)淡對待、限制使用甚至排斥的對象。

并不是員工能力越強、業(yè)績越突出就越會得到領導的欣賞，其實許海木多企業(yè)領導用人是很注重人際關(guān)系的，隻有跟領導很親近，被領拿文導看成“自己人”，才會真正得到領導的賞識。

在許多企業(yè)裡，部門内的生殺大權完全掌握在領導者手中(zhōng)，員話近工隻有得到領導者的信任、認可(kě)後，才會被賞識、重用和(hé民是)提拔。于是，員工跟領導之間的關(guān)系就成了決定他發展空間的關(guā計了n)鍵因素，這也是許多員工采用各種方法接近、讨好領導的原因所在，導緻企業新地(yè)内潛規則叢生，一些能力一般卻跟領導關(guān)系近制為的“心腹”員工步步高升，而一些能力強，憑業(yè)績吃(chī)飯的人才卻成了森木刻意冷(lěng)落的對象。

有些領導對人才采用“限制使用”的策略，即當有挑戰性的工作出現時，便委間志派能力強的員工去完成，任務結束時再把他們冷(lěng)藏起來，升職爸民更是沒他們的份。于是有些人才因不滿這種環境而心生抱怨，進一步“得罪”匠山領導，以緻徹底被邊緣化。

 反思 

企業(yè)之所以存在各種用人潛規則，根源在于其用人制度出現重大漏女謝洞，用人權完全集中(zhōng)在部門領導者手中(zhōng)，以緻人才成了刀黑慢闆上的魚肉。

要打破這種圈子(zǐ)文(wén)化，必須把用人權集中(zhōng作哥)在專業(yè)人事部門手中(zhōng)，即通(tōng)過黑好建立績效考核機制，由人事部門來根據員工的能力與業(yè)績表現在費進行人才考核、挑選和(hé)任用，讓優秀人才脫穎而出。

四：招來女婿，氣跑兒郎

許多企業(yè)在用人方面存在一種“漏鬥”現象，即前門在打着燈籠努力招聘人才請懂，而後門卻在不斷流失人才，以緻讓企業(yè)成了名副其實的人才客棧街話。不少(shǎo)企業(yè)很容易患上“外招依賴症”，即當計妹企業(yè)出現管理崗位空缺時，第一時間做的就是從外面引進人才來低一填補空缺，而很少(shǎo)從企業(yè)内部進行提拔。

企業(yè)這麼做的理由也非常簡單：因為在企業(yè)内部找不到合适的藍畫人才來接替管理崗位。舉個(gè)例子(zǐ)說，當一個(gè)部門經理離(l國熱í)職時，正常的邏輯是從部門主管中(zhōng)提拔一位來填補這一空缺，但劇算企業(yè)在用人時往往嚴格按照崗位分工來進行， 即部門中(zhō鐘理ng)每個(gè)主管隻負責一兩項業(yè)務模塊的工作，而對其他業(yè)工黑務模塊接觸不多，以緻缺乏全盤運作整個(gè)部門業(yè)務的實踐經說快驗。

而企業(yè)在用人時，是嚴格按照任職資(zī)格條件的，不會理爸把一個(gè)部門交給一位沒有擔任過部門負責人、沒有全盤經驗的主管人用美員來運作。于是一旦出現比較重要的管理人員崗位空缺時，企業(yè)黃都都是從外面引進各方面均符合條件的現成管理人才，而不會優先提拔内部人才。

在知識經濟時代，人才都是追求成長與前途的，企業(yè)内部人醫姐才等候了好多年，好不容易等到上面出現管理空缺，卻又被企業(yè)從外下要面引進的人才填補，其内心感受可(kě)想而知。在晉升通(tōng)道外知被切斷的情況下(xià)，企業(yè)内部有潛力的人才隻好飲恨辭職，另謀樂畫高就，于是企業(yè)就出現了“招來女婿，氣跑兒郎”的荒唐現象。

 反思 

歐美企業(yè)在出現管理崗位空缺時，百分之八九十是進行内部招聘，隻有一些低層討線崗位才優先選擇外部招聘。

須知不是企業(yè)内部無才可(kě)用，而是企業(yè)的用人方式出了玩筆問(wèn)題，企業(yè)必須打破傳統的分工管理模式，注重采用崗位車空輪換制、團隊制、“繼承人計劃”制等等，進行後備人才培養，一旦出現機物管理崗位空缺，就能優先從後備人才庫中(zhōng)進行内部提拔站個。

五：不想喂草，又要馬跑

不少(shǎo)企業(yè)在用人時常常出現一些悖論：不想喂草，又要馬跑。在這時輛樣的企業(yè)裡，員工的工資(zī)與福利上漲幅度非常慢，以緻常常出吧知現一種現象：企業(yè)從外面招進來的管理人員，其薪資(zī)比内部管村離理人員要高出一大截，因為外部招聘人才是按照當前行情來支付的，低于市場在弟行情價是招不進人才的；而内部人才薪資(zī)是慢慢上漲的，兩者間自然就會術紅存在落差。于是企業(yè)以較高的薪資(zī)把人才招進來後，又會森就引起内部人才的不滿，以緻給企業(yè)管理帶來混亂。

其實，問(wèn)題的根源就出在企業(yè)的用人理念上。許多企業(電計yè)強調與股東共赢，與客戶共赢，卻很少(shǎo)提出與員通媽工共赢。企業(yè)把與員工的關(guān)系看成一種純粹的雇傭冷放關(guān)系，看成一種人工成本，追求的是如(rú)何以最低的人工成們窗本來讓員工創造最大的效益。

這類企業(yè)要求員工既要像老闆一樣努力創造業(yè)績，又要明白公司的利潤船懂分紅是股東們的事，員工隻是打工者。這也是企業(yè)與員工貌合神離(師湖lí)，管理混亂，效率低下(xià)的原因所在。

反思 

員工才是企業(yè)效益的直接創造者，企業(yè)隻有樹(shù)立與員工共赢店河的用人理念，通(tōng)過建立富有吸引力的激勵措施，如(rú)高薪制是明、年終獎、甚至内部股權激勵等等，才能把員工價值與企業(yè)價值統一起來，間要才能激發員工的工作熱情，推動(dòng)企業(yè)快速發展。

六：“人老珠黃”易遭棄

企業(yè)人才的職業(yè)生涯都是有生命周期的，且其職場價值與年黑師齡是呈倒U型關(guān)系的，即在職業(yè)生涯的前期，亮通人才價值随工作年限的增長而不斷增大，但到了45歲之後，往往就會迎來拐點，而後開湖南始走職場下(xià)坡路(lù)。

因為人才到了45歲之後，工作激情、活力開始下(xià)降，且高學曆的年輕人才不家日斷湧現，導緻年齡偏大的人才無論在學曆、年齡還是能力方面都會處于劣算門勢，由此成了企業(yè)重點淘汰的對象，一些企業(yè)利用各種雜熱手段迫使老員工離(lí)職。

某家公司一位負責海外貿易的張總，50來歲，由于精力有限，常常不能按月(y物算uè)完成高強度的銷售目标，結果在管理層會議上，總裁毫不客氣地說：“像張總讀公這樣的年齡，早該回家抱孫子(zǐ)去了！”言外之意不言而喻。

公司一旦這樣對待老員工，反過來又會讓許多員工深感自危，因為誰都但開會經曆這個(gè)年齡段，在沒有安全感和(hé)歸屬感的情況下遠計(xià)，人才往往會未雨綢缪，提前跳槽、創業(yè)或工作期間把精火身力放在追求個(gè)人利益方面，導緻公司上下(xià)離(lí)心離(lí)德樹山。

 反思 

隻有讓員工有安全感，才能赢得員工的忠誠，也隻有員工忠誠，企業(yè)才有凝聚力喝中和(hé)向心力。日本企業(yè)員工忠誠度高，源于推行“終身雇傭制明車”，我國企業(yè)雖然沒有這一政策，但可(kě)以采用“沒有許店物諾的終身雇傭”這一策略，善待老員工，并把他們作為楷模進行褒獎物區和(hé)宣傳，才能赢得廣大員工的心。  

七：時過滄桑，人走茶涼

天下(xià)沒有不散的宴席，人才總有離(lí)去的時候。但面對人才的離(關對lí)職，許多企業(yè)往往表現得缺乏人情味，認為員工離(lí)職了，就已店雪經跟公司沒有任何關(guān)系了，于是從辦完員工離(lí)職手續這刻起，不暗錯管員工以前給公司做過多少(shǎo)貢獻，頃刻間全部“歸零”，讓人頗有船綠一種“時過滄桑，人走茶涼”之感。

其實，人才離(lí)職後并不意味着跟公司徹底沒有了關(guān)系，人才對資在将來某個(gè)時候或許會重新歸來，或者在其他單位工作中(zhōng)會給師月原來的公司帶來新業(yè)務、幫助或者合作，也就是說，離(lí)職人才依然是公動中司一筆寶貴的财富。

 反思 

企業(yè)應該轉變用人理念，當人才不能終身雇傭時，那就保持終身交往區農。對于離(lí)去的人才，企業(yè)必須建立離(lí)職人才庫，不斷地關(g什音uān)懷、問(wèn)候他們，經營好與他們之間的人際關(guān)系，飛車以等候他們某一天的重新歸來，或推動(dòng)與公司在某領域做照的合作。