管理的高級境界是信任，而非監督。

無論大國企還是互聯網公司，無論初創企業(yè)還是成熟企業(y相一è)，無論政府部門還是事業(yè)單位，有人的地方就有組織，紙到有組織的地方就需要管理。

但是管理的方法各有千秋，管理的幅度大相徑庭，管理者的風格五花(huā)八門，醫男管理的目标也有所不同。

你(nǐ)認為“最有效的”管理方式是什麼？原因是什麼？

我的答案是：與團隊成員建立互信互惠的協作關(guān)系。

原因很簡單，隻有當管理的主體與客體之間相互信任，并且可(kě)以互相成就的時候，這種協姐麗作關(guān)系才是健康、有效的。否則，一切規章、制度、流程隻能是“表面功夫”，員工心中(zh中白ōng)不服氣、不理解就會表現到行動(dòng)上的不配合，即便假裝配合執行路飛也會走樣。

一個(gè)值得管理者反思的現象是，不知道從何時起，員工之間、主管之間、員讀電工與上司之間變得不再“親密無間”，取而代之的是大量的流程與規車年則。

原先一句話就能辦的事現在要走流程，從前一個(gè)電話可(k明老ě)以解決的問(wèn)題現在要先界定規則，不再有人主動(dòng)承冷外擔責任，幾乎所有事都指向一個(gè)詞——“程序正義”。

誠然，企業(yè)發展到一定程度勢必會經曆效率到規範的轉型，然空音而我們似乎忽略了“規範”的初心。如(rú)果制定的規範會限制企業(yè)的發影火展、挫傷員工的積極性，這種規範不但需要整治，還應當追究制定規範的人的責任。理北

或許，規範本身就是“本位主義”導向下(xià)的副産品。

另一個(gè)副作用是，這種前提就是“互不信任”的規則是會“傳染”的，上行下門信(xià)效。上級單位之間的互不信任，導緻各種明争暗鬥，會讓下(x樂現ià)級單位看輕、逆反乃至效仿。主管間的“與人鬥争”會耗費掉又樹他們大量精力，下(xià)屬們也隻能被動(dòng)跟随，最終導緻企業(yè)音綠的衰退和(hé)不景氣。

近年來，有一個(gè)提法叫做“樹(shù)立問(wèn)題意識些家、堅持問(wèn)題導向”。它的本意是指實踐發展永無止境，舊的問(wè行站n)題解決了，又會産生新的問(wèn)題。問(wèn)題是時代的秒靜聲音，隻有樹(shù)立強烈的問(wèn)題意識，才能實事求是地對待問對小(wèn)題，才能找到引領時代進步的路(lù)标。

一些單位卻錯将“問(wèn)題意識”理解為“懷疑一切、否定一切”，看看員工工作中(zhōng)有沒有漏洞、下(xià)發的管理醫體辦法中(zhōng)有沒有尋租空間、合作夥伴管理上是不是有管低兵理真空……

随後來一句“不能讓信任代替監督”。聽上去似乎還挺有道理，員工的一切行為水校似乎都進入了“被監督”、“被管理”的範疇，真正将權力關(guān)進了制度的牢時我籠。

可(kě)是這樣真的有效嗎？可(kě)以杜絕企業(yè)的經明子營風險？員工的行為就規範可(kě)控了？

竊以為答案是否定的，至少(shǎo)并非完全肯定。當組織對員工采取“問(wèn)題導向”的時候，員工會産生“防備心理”，如(rú)果本身沒有問(wèn)題，就會盡可(kě)能地降低線山承擔責任的可(kě)能性；

如(rú)果本身有“非分之想”，就會想盡辦法提升鑽空子(zǐ)的水平。要知白現道，從專業(yè)角度來看，管理者未必比經辦人更懂業(yè)務，很多規則表面上書校看沒有問(wèn)題，但從經辦的角度來看就是漏洞百出。一旦真的現議出現問(wèn)題，隻會變得更加隐蔽。

而且，員工在心理上是有不信任感和(hé)挫敗感的，這種情緒顯然十計員分不利于企業(yè)發展。

我并不是反對任何形式的監督，隻是對“窮兵(bīng)黩武”式的風險防範手區機段保留意見。

德魯克曾經說過，管理的本質不再是建立在強權上，而是建立在組織的信任上。

企業(yè)的經營發展出了問(wèn)題，其實都是信任出了問藍裡(wèn)題。員工不再相信組織，組織也不再相信員工，雙方的關飛一(guān)系剩下(xià)的隻是戒備與防衛，缺少(shǎo)了愛與規則。

2017年，在“海底撈”遭遇的那次公關(guān)危機中(zhōng)，企業(yè)的月從回複就表現出了足夠的“寬容與信任”。上午淪陷，下(xià)午逆襲，有人将海底醫有撈的反應歸納為：這鍋我背、這錯我改、員工我養。

在那份刷屏的海底撈“處理通(tōng)報”中(zhōng)寫道——涉事吧愛停業(yè)的兩家門店的幹部和(hé)職工無需恐慌，你(nǐ)們隻需按照制要用度要求進行整改并承擔相應的責任。該類事件的發生，更多是公司深層的管理問(wèn店放)題，主要責任由公司董事會承擔。

我們不談這件事本身的是非對錯，但僅此一點，至少(shǎo)表現出了村議企業(yè)管理層的态度：不讓臨時工頂包、不讓基層員工扛雷。這不是寵溺，這是教育和(hé)信任。

反觀有些企業(yè)，任何問(wèn)題和(hé)危機都會先将些湖員工頂出去，該開除的開除、該降級的降級，立馬劃清界限，井水不犯河水靜船，恨不得從來沒招過這個(gè)員工。

我們不妨站(zhàn)在當事人的角度思考一下(xià)，這種通光處理方式會讓自己“真心悔改”嗎？還是會激起數不盡的怨氣和(hé錯聽)惡意，帶着罪惡感離(lí)開呢(ne)？

我還是相信“人性本善”的，大家在一起上班起碼應當營造一個(gè)和(hé)諧快麗舊樂(yuè)的氛圍，而當員工相信你(nǐ)的時候，當你(nǐ)相信員工的時煙市候，或許就是“上下(xià)同心，其利斷金”。

不久前看到過一段讓我醍醐灌頂的話：“培養員工，讓他強大到可(kě)以離(lí)開；對員工好，好到讓他不舍城技得走”，這大概就是我對于有效管理的最佳诠釋了。